ご案内
調査を申し込むとき、そして実際にヒアリングを行う前にも、公開していないような秘密情報やノウハウについては話す必要がないことは必ず説明している。
これは、調査を通じて聞いた話を自由に公表することができなければ、今後の調査分析活動に使うことができないからである。
しかしほとんどの場合、筆者の質問に対して、顧客や従業員の個人情報を除けば、何も躊躇することなく積極的に回答が戻ってくる。
現場見学するときも、希望すれば施設内をどこでも案内してくれ、また写真撮影の制約を受けたこともまずない。
そこで働く従業員に自由に質問させてもらえるだけでなく、従業員も気さくに答えてくれる。
また、実際に経営者や創業者に会える機会も多いが、おそらく相当忙しいと思われるところを、予定を大きく超えてヒアリングに長い時間を割いてもらった。
一度のヒアリングで終えることができず、何度も会って話を聞くこともしばしばあった。
最近の製造業では、同じようなことはまずできない。
もし製造する商品の内容や生産方法について調査しょうとすれば、最初に秘密保持契約を締結することを求められ、すでに発表されている情報以上の話を聞くことも難しい。
工場や事務所等のバックヤードを見学することもほぼ不可能である。
いまの製造業の情報管理は大変に厳しい。
かつては事務所の中の会議室に通され、意見交換することが多かったが、いまは事務所の内部ではなく、事務所の総合受付の横にある会議室で話を聞くことがほとんどである。
製造業の多くがこのような状況であるにもかかわらず、これまで訪問してきたサービス企業からは、事前に秘密保持契約の締結を求められたことも、現場見学の制約を受けたことも、調査結果を公表するとき、その内容を事前に確認したいと要求されたことも一度もない。
いろいろな話を聞いた後に心配になり、聞いた話の中で注意しなければならないことがあるかを、こちらから聞くことがあるぐらいである。
このように、多くのサービス企業の第一の共通点はその「オープン」さにある。
何も隠さず、よく話し、よく見せてくれるだけでなく、よくこちらの話にも耳を傾ける。
どうしてオープンであるにもかかわらず、サービス企業として成功し続けることができているのであろうか。
普通に考えれば、自らやっていることをオープンにしていけば、競合する企業がそれを学び、そして模倣することで、自社の優位性が失われるだけでなく、同様のサービスを多くの企業が提供するようになれば、激しい価格競争に巻き込まれることが容易に予想できる。
それにもかかわらず、どうしてさまざまな情報をオープンにしていくのか、そしてオープンにすることがむしろその企業にとって優位に働くように見えるのはなぜか。
この疑問に対し現時点では十分な答えは用意できていないが、多くのサービス企業の経営者や従業員とのヒアリングを通して、オープンにすることに以下のような大きな効果があると考えている。
まず、オープンな企業文化にすることで、経営者や従業員が自由にコユニケーションできる職場環境になる。
サービスの効率的な提供作業は、そもそも一人の従業員の努力やスキルだけでは実現できない。
多くの従業員が、チームワークを持って密接に連携協力することで、一人ひとりの顧客に最適な内容のサービスを提供できるようになる。
したがって、連携と協力を促すには、さまざまな情報をオープンにし、職場全体の風通しをよくしたほうが、結果として高い顧客満足を得るサービスを、一人ひとりの顧客に提供することができるようになる、と考えられる。
また、目の前にいる顧客に応じて速やかに、現場の従業員が判断し、サービスの内容や提供方法を変えていく必要があるため、それを逐一上司に相談したり、マニュアルを確認する時間がない場合も多い。
現場レベルの意思決定を最適に行うためには、企業理念を従業員全員が共有する必要があり、そのために経営者は常に従業員に理念の重要性を語り続けなければならない。
つまり、会社全体の職場環境をオープンにすることで、企業の理念が従業員に周知されるだけでなく、内部の意思疎通がうまくいくようになり、サービスの提供を円滑に進められるようになる。
また、実際の問題として、サービス企業の多くの現場は、パートやアルバイト従業員によって支えられ、従業員の流動性も高い。
このため、そもそもサービス企業が持つノウハウや情報を秘密にすることが難しい。
さらに、内部的に見てオープンであることの重要性とともに、対外的な視点からオープンであることが優位に働くこともある。
まず、サービス企業が自ら提供するサービスの内容を積極的に情報発信していけば、顧客は、その企業がどのようなサービスをどのような方法で提供し、これに対し自分はどのような価値を得ることができるのかを、容易に確認できるようになる。
一般にサービス内容は事前に知ることが難しく、それを知るには実際に体験してみる必要がある。
そして実際に体験した後は、そのサービスに満足したかどうかにかかわらず、対価が請求される。
このため、サービス企業がより多くのサービス内容に関する情報を事前にアナウンスしていれば、顧客は安心してサービスを受けることができるようになる。
また、サービス企業同士も、しばしば相互に交流し、お互いに良いところを学び合う。
同じ業種であっても、競合する企業であっても、視察を受け入れ、いろいろ議論し、悩みや問題を聞くことも多い。
そして、視察したサービス企業は、参考になるところは積極的に取り入れ、最終的に自分流のサービス提供の仕組みを作り込んでいく。
このような方法で、オープンに他社との交流を深めることで、結果として競合する企業の状況も理解することができるようになり、そこからさらに独自性を出すことで競合他社に一歩先んじることができると、多くのサービス企業は考えているようである。
異業種の視点本書で取り上げたサービス企業に共通する特徴として、次にあげることのできるポイントは、「異業種の視点」を常に持っているという点である。
長い歴史の中で、多くのノウハウがそれぞれの業種の中で熟成され、多くのサービス企業は、業種ごとに発展してきた。
このため、多くのサービスは同じ業種の中で当たり前のように提供され、顧客も大きな疑問を持つこともなく、サービスを受けてきた。
しかし、本書で紹介してきたサービス企業は、これまでの業界が持っていた常識や先入観を捨て去り、それを一から見直すことで、まったく新しい方法で、これまでにない内容のサービスを提供するようになった。
たとえば加賀屋では、製造業の生産管理手法を導入し、何が付加価値を生む業務で、何が付加価値を生まない業務かを一つひとつ見極め、付加価値業務でない場合は、積極的に機械化やマニュアル化を進めている。
料理の運搬や事務連絡は、付加価値を生まない作業であることから機械化やマニュアル化を徹底的に進め、その作業から客室係を解放し、より価値を生む宿泊客へのおもてなしのサービスに専念できるようにしている。
スーパーホテルでは、不動産業の視点から、ホテルを見直すことで、これまでの多くのホテルが、立地や飲食、施設を重要視するサービスを展開してきたことに気付き、繰り返し宿泊してくれる出張ビジネスマンをターゲットにして、工業地帯でビジネスホテルを展開するようになった。
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